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20.05.2026 por TOTALMEDIOS
WARC: los ocho obstáculos que frenan la integración entre branding y performance
Según el último book, el 90% de los anuncios no reciben el tiempo suficiente para “madurar” y alcanzar todo su impacto. El 49% de las organizaciones tienen equipos separados de marca y performance, lo que dificulta la integración, entre otras conclusiones.
Existe una “brecha entre el decir y el hacer” en publicidad: la mayoría de los marketers conoce la teoría de la efectividad, pero tiene dificultades para aplicarla. WARC y una coalición de expertos en efectividad identificaron ocho grandes obstáculos que los marketers deben superar para cerrar esa brecha.
Estas barreras, que abarcan desalineaciones culturales, procedimentales y estructurales, debilitan la efectividad publicitaria al impedir que los marketers implementen principios basados en evidencia, como los demostrados en el estudio The Multiplier Effect, publicado el año pasado.
Desde la desconexión entre los CMOs y el C-Suite respecto al rol de la construcción de marca, pasando por la confusión de CEOs y CFOs sobre el propósito de la inversión publicitaria en los negocios modernos, hasta los silos profundamente instalados dentro de los equipos de marketing, estos obstáculos —y las estrategias para superarlos— son analizados en The Multiplier Playbook, un nuevo informe publicado hoy y de lectura imprescindible para cualquier marketer.
David Tiltman, Chief Content Officer de WARC y SVP Content de LIONS Intelligence, señaló: “Desde el lanzamiento del estudio The Multiplier Effect el año pasado, quedó claro que los desafíos que enfrentan los marketers no pasan por desconocer la teoría. La mayoría de los CMOs no puede simplemente cambiar de forma radical su enfoque estratégico y de inversión sin antes superar una serie de obstáculos.
“Lo que se necesita es un Playbook: una combinación de datos, frameworks y ejemplos reales que ayuden a los marketers a reconocer los principales ‘bloqueos’ que pueden enfrentar y les brinde algunas ‘jugadas’ para actuar y avanzar. The Multiplier Playbook hace exactamente eso”.
El Playbook combina datos de una nueva encuesta realizada a más de 200 marketers senior por WARC y la ANA en Estados Unidos entre diciembre de 2025 y marzo de 2026, junto con datos adicionales, frameworks e insights de WARC y sus socios del estudio Multiplier Effect: Analytic Partners, BERA.ai, Prophet y System1.
Los ocho obstáculos para alcanzar el Multiplier Effect
Datos previamente publicados del informe The Multiplier Effect, provenientes de Analytic Partners ROI Genome, revelaron que las marcas que pasaron de un enfoque exclusivamente orientado a performance a una estrategia mixta de branding y performance registraron un notable incremento promedio del 90% en el retorno de inversión sobre ingresos.
Para implementar este enfoque, los marketers deben revisar los ocho desafíos culturales, procedimentales y estructurales que podrían enfrentar, permitiéndoles alinearse con el C-Suite, integrar equipos e incorporar el Multiplier Effect en su trabajo.
Alineación con el C-Suite
El estudio confirma que la alineación con el C-Suite es mencionada de manera constante como una barrera para invertir en construcción de marca y desbloquear el Multiplier Effect.
La desconexión con la marca
Aproximadamente dos tercios (67%) de los marketers coinciden en que sus CEOs creen que la marca es importante. Sin embargo, solo el 19% afirmó que el C-Suite conecta de manera habitual los cambios en el brand equity con resultados concretos de negocio.
En resumen, la fortaleza de marca no es vista como un impulsor de ventas en el día a día.
Se recomienda a los marketers construir un caso más sólido sobre la importancia de la marca frente al CEO y CFO, pero primero deben tener claro qué problemas enfrenta la compañía que una marca más fuerte ayudaría a resolver. El informe comparte cuatro formas de plantear la construcción de marca según las prioridades corporativas.
La desconexión con la publicidad
El rol de la publicidad en el impulso de objetivos comerciales también representa un importante punto de desalineación.
La mayoría (60%) de los encuestados considera que el C-Suite no comprende plenamente el rol de la publicidad, y apenas uno de cada cinco marketers (21%) aseguró que sus objetivos publicitarios están alineados con los del C-Suite.
El predominio de métricas centradas en la eficiencia, como el ROAS específico por plataforma y canal, profundiza esta división. El resultado, en muchas organizaciones, es una visión extremadamente limitada de lo que la publicidad debe lograr, convirtiéndola en un costo de venta más que en una inversión para generar valor.
Tal como muestran los resultados de la encuesta ANA/WARC, depender únicamente de tácticas y métricas de corto plazo solo se alinea con una de las cinco principales prioridades comerciales del C-Suite. La construcción de marca, en cambio, contribuye explícitamente a las otras cuatro, al mismo tiempo que genera ventas de corto plazo y mejora la eficiencia de la publicidad de performance.
Por eso, se recomienda a los marketers cuestionar la obsesión con métricas limitadas y específicas de canal, como el ROAS por plataforma, y tomar medidas para alinear los objetivos publicitarios con los objetivos corporativos.
Construcción de equipos integrados
Los problemas estructurales dentro de los departamentos de marketing también están dificultando la implementación de mejores prácticas para alcanzar el Multiplier Effect. La aparición de silos entre marca y performance está haciendo cada vez más difícil lograr un pensamiento integrado.
Las respuestas de la encuesta ANA/WARC muestran cómo los equipos de marca y performance tienen dificultades para trabajar juntos de manera significativa:
Si bien siempre serán necesarios especialistas, los líderes de marketing deberían buscar formas de impulsar la colaboración entre equipos. Se recomienda desarrollar una visión compartida de cómo luce el éxito, basada en cambios de comportamiento del consumidor, e identificar momentos clave del calendario que obliguen a la integración entre áreas.
El informe incluye un ejemplo de Instacart, donde Laura Jones, Chief Marketing Officer de la compañía, recomendó buscar instancias que unan a los equipos: “Tenemos que ‘crear nuestro propio clima’. Tenemos que generar eventos y campañas grandes donde todos rememos en la misma dirección y obtengamos más retorno de todos nuestros esfuerzos cuando trabajamos unidos”.
Incorporar el Multiplier Effect al trabajo diario
El éxito en la alineación con el C-Suite y en la integración de equipos debe finalmente trasladarse al trabajo concreto para hacer realidad el Multiplier Effect.
Si bien la creatividad suele asociarse principalmente a la construcción de marca —captando la atención de audiencias fuera del mercado y construyendo estructuras de memoria duraderas—, también desempeña un rol clave en impulsar ventas inmediatas. El estudio reafirma la importancia de las amplias “plataformas creativas” que integran ejecuciones orientadas tanto al brand equity como a performance.
Entre los desafíos aparecen el riesgo percibido de las estrategias publicitarias creativas, citado por el 41% de los marketers en una encuesta de System1 y Effie Worldwide, y la falta de confianza en la efectividad publicitaria mencionada por más de la mitad de los encuestados (52%).
Según datos de Analytic Partners ROI Genome, la mayoría de los anuncios (90%) no recibe el tiempo suficiente para madurar. Por eso, se recomienda adoptar un enfoque creativo de “menos, más grandes y más largos”; acercar mucho más los equipos de medios, desarrollo creativo y medición para alcanzar los “efectos de sinergia” necesarios en un entorno mediático fragmentado y de baja atención; y mitigar el riesgo percibido de la creatividad mediante una “pirámide creativa” de cuatro niveles: consistencia, espectáculo, distintividad y emoción.
Como ya había señalado Mike Cessario, fundador y CEO de Liquid Death, la creatividad puede ser especialmente valiosa para marcas pequeñas: “Si sos una compañía pequeña, literalmente es imprudente jugar sobre seguro. Intentar imitar a una gran empresa siendo una marca pequeña es imprudente… porque no podemos comprar atención como sí lo hacen los grandes jugadores”.
En esta nota:
Estas barreras, que abarcan desalineaciones culturales, procedimentales y estructurales, debilitan la efectividad publicitaria al impedir que los marketers implementen principios basados en evidencia, como los demostrados en el estudio The Multiplier Effect, publicado el año pasado.
David Tiltman, Chief Content Officer de WARC y SVP Content de LIONS Intelligence, señaló: “Desde el lanzamiento del estudio The Multiplier Effect el año pasado, quedó claro que los desafíos que enfrentan los marketers no pasan por desconocer la teoría. La mayoría de los CMOs no puede simplemente cambiar de forma radical su enfoque estratégico y de inversión sin antes superar una serie de obstáculos.
“Lo que se necesita es un Playbook: una combinación de datos, frameworks y ejemplos reales que ayuden a los marketers a reconocer los principales ‘bloqueos’ que pueden enfrentar y les brinde algunas ‘jugadas’ para actuar y avanzar. The Multiplier Playbook hace exactamente eso”.
El Playbook combina datos de una nueva encuesta realizada a más de 200 marketers senior por WARC y la ANA en Estados Unidos entre diciembre de 2025 y marzo de 2026, junto con datos adicionales, frameworks e insights de WARC y sus socios del estudio Multiplier Effect: Analytic Partners, BERA.ai, Prophet y System1.
Los ocho obstáculos para alcanzar el Multiplier Effect
Datos previamente publicados del informe The Multiplier Effect, provenientes de Analytic Partners ROI Genome, revelaron que las marcas que pasaron de un enfoque exclusivamente orientado a performance a una estrategia mixta de branding y performance registraron un notable incremento promedio del 90% en el retorno de inversión sobre ingresos.
Para implementar este enfoque, los marketers deben revisar los ocho desafíos culturales, procedimentales y estructurales que podrían enfrentar, permitiéndoles alinearse con el C-Suite, integrar equipos e incorporar el Multiplier Effect en su trabajo.
Alineación con el C-Suite
El estudio confirma que la alineación con el C-Suite es mencionada de manera constante como una barrera para invertir en construcción de marca y desbloquear el Multiplier Effect.
La desconexión con la marca
Aproximadamente dos tercios (67%) de los marketers coinciden en que sus CEOs creen que la marca es importante. Sin embargo, solo el 19% afirmó que el C-Suite conecta de manera habitual los cambios en el brand equity con resultados concretos de negocio.
En resumen, la fortaleza de marca no es vista como un impulsor de ventas en el día a día.
Se recomienda a los marketers construir un caso más sólido sobre la importancia de la marca frente al CEO y CFO, pero primero deben tener claro qué problemas enfrenta la compañía que una marca más fuerte ayudaría a resolver. El informe comparte cuatro formas de plantear la construcción de marca según las prioridades corporativas.
La desconexión con la publicidad
El rol de la publicidad en el impulso de objetivos comerciales también representa un importante punto de desalineación.
La mayoría (60%) de los encuestados considera que el C-Suite no comprende plenamente el rol de la publicidad, y apenas uno de cada cinco marketers (21%) aseguró que sus objetivos publicitarios están alineados con los del C-Suite.
El predominio de métricas centradas en la eficiencia, como el ROAS específico por plataforma y canal, profundiza esta división. El resultado, en muchas organizaciones, es una visión extremadamente limitada de lo que la publicidad debe lograr, convirtiéndola en un costo de venta más que en una inversión para generar valor.
Tal como muestran los resultados de la encuesta ANA/WARC, depender únicamente de tácticas y métricas de corto plazo solo se alinea con una de las cinco principales prioridades comerciales del C-Suite. La construcción de marca, en cambio, contribuye explícitamente a las otras cuatro, al mismo tiempo que genera ventas de corto plazo y mejora la eficiencia de la publicidad de performance.
Por eso, se recomienda a los marketers cuestionar la obsesión con métricas limitadas y específicas de canal, como el ROAS por plataforma, y tomar medidas para alinear los objetivos publicitarios con los objetivos corporativos.
Construcción de equipos integrados
Los problemas estructurales dentro de los departamentos de marketing también están dificultando la implementación de mejores prácticas para alcanzar el Multiplier Effect. La aparición de silos entre marca y performance está haciendo cada vez más difícil lograr un pensamiento integrado.
Las respuestas de la encuesta ANA/WARC muestran cómo los equipos de marca y performance tienen dificultades para trabajar juntos de manera significativa:
- El 49% de las organizaciones tiene equipos separados de marca y performance, frente al 25% que cuenta con equipos completamente integrados.
- El 65% tiene presupuestos separados para marca y performance.
- Solo el 44% afirma tener un “lenguaje común” entre ambos equipos.
- De forma similar, apenas el 44% comparte una comprensión común sobre qué audiencias tienen mayor potencial de crecimiento.
Si bien siempre serán necesarios especialistas, los líderes de marketing deberían buscar formas de impulsar la colaboración entre equipos. Se recomienda desarrollar una visión compartida de cómo luce el éxito, basada en cambios de comportamiento del consumidor, e identificar momentos clave del calendario que obliguen a la integración entre áreas.
El informe incluye un ejemplo de Instacart, donde Laura Jones, Chief Marketing Officer de la compañía, recomendó buscar instancias que unan a los equipos: “Tenemos que ‘crear nuestro propio clima’. Tenemos que generar eventos y campañas grandes donde todos rememos en la misma dirección y obtengamos más retorno de todos nuestros esfuerzos cuando trabajamos unidos”.
Incorporar el Multiplier Effect al trabajo diario
El éxito en la alineación con el C-Suite y en la integración de equipos debe finalmente trasladarse al trabajo concreto para hacer realidad el Multiplier Effect.
Si bien la creatividad suele asociarse principalmente a la construcción de marca —captando la atención de audiencias fuera del mercado y construyendo estructuras de memoria duraderas—, también desempeña un rol clave en impulsar ventas inmediatas. El estudio reafirma la importancia de las amplias “plataformas creativas” que integran ejecuciones orientadas tanto al brand equity como a performance.
Entre los desafíos aparecen el riesgo percibido de las estrategias publicitarias creativas, citado por el 41% de los marketers en una encuesta de System1 y Effie Worldwide, y la falta de confianza en la efectividad publicitaria mencionada por más de la mitad de los encuestados (52%).
Según datos de Analytic Partners ROI Genome, la mayoría de los anuncios (90%) no recibe el tiempo suficiente para madurar. Por eso, se recomienda adoptar un enfoque creativo de “menos, más grandes y más largos”; acercar mucho más los equipos de medios, desarrollo creativo y medición para alcanzar los “efectos de sinergia” necesarios en un entorno mediático fragmentado y de baja atención; y mitigar el riesgo percibido de la creatividad mediante una “pirámide creativa” de cuatro niveles: consistencia, espectáculo, distintividad y emoción.
Como ya había señalado Mike Cessario, fundador y CEO de Liquid Death, la creatividad puede ser especialmente valiosa para marcas pequeñas: “Si sos una compañía pequeña, literalmente es imprudente jugar sobre seguro. Intentar imitar a una gran empresa siendo una marca pequeña es imprudente… porque no podemos comprar atención como sí lo hacen los grandes jugadores”.
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