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24.09.2025 por TOTALMEDIOS
“Exportar agencias, no solo talentos”, Agencias Argentinas realizó un taller sobre comercio exterior
Durante la jornada, referentes del sector compartieron aprendizajes, errores y herramientas para un desafío cada vez más presente: exportar agencias de comunicación, y no únicamente talentos individuales hacia mercados externos.
“Más Excel y menos PowerPoint: internacionalizar no es intuición, es gestión”, advirtió Nacho Acosta, CEO de Creactive Hub y vicepresidente de AA, en el panel de cierre del Taller de Comercio Exterior organizado por Agencias Argentinas. La frase resume la tónica de una jornada donde referentes del sector compartieron aprendizajes, errores y herramientas para un desafío cada vez más presente: exportar agencias de comunicación, y no únicamente talentos individuales, hacia mercados de Latinoamérica y Estados Unidos.
Elegir el mercado correcto
El inicio del proceso radica en la necesidad de un análisis objetivo a la hora de seleccionar el país de desembarco. “Entrar a Estados Unidos cuesta casi lo mismo que entrar a Chile. El esfuerzo es similar, pero la recompensa es mucho mayor”, apuntó Acosta. La recomendación: mirar más allá de la cercanía idiomática o geográfica, y evaluar el tamaño real de la oportunidad y la inversión publicitaria total por mercado.
En esa línea, Facundo Santana de Wave Brands (con operaciones en Perú) presentó una herramienta de matriz comparativa que pondera variables como fit cultural, acceso a la demanda, tamaño de mercado, costos ocultos, competencia y velocidad de prueba. ¨Este tipo de herramienta es una entre tantas, que lo que permite es empezar a escribir en esa hoja en blanco que nos produce el ´¿por dónde empiezo?¨.¨Otro tema que no hay que menospreciar es la cantidad de horas y recursos que requiere la internacionalización, y que se los vamos a restar a la operación local y a la vida personal. Por eso es que creo que es un proceso que realmente tenemos que disfrutar¨, apuntó Facu.
“No hay un país esperando ansioso que lleguen argentinos a trabajar en su mercado”, agregó Gonzalo Fasson, de Merci, desembarcado en México desde hace 2 años. “Hay que entender nuestra propuesta y ver cómo se integra en cada cultura”.
Cultura y delivery: dos condiciones clave
Los aprendizajes culturales ocuparon gran parte del debate. “Un punto clave es minimizar el crash cultural, que se ve en pequeños detalles. En México no está bien vista la actitud confrontativa por ejemplo, y en Brasil hace ruido la argumentación intensa”, recordó Gonzalo Vecino, CCO de Tombras Niña y Presidente de AA. Y sumó otra advertencia para Estados Unidos: “Allá tenés que adjetivar el entusiasmo; si no lo expresás, se lee como que no te interesa el trabajo”.
La otra gran condición es la solidez en el delivery. Como señaló Acosta: “Un brand manager global me lo dijo claro: asumo que sos creativo, lo que quiero saber es si vas a poder entregar lo que prometés”. La previsibilidad, la transparencia y el cumplimiento de plazos fueron destacados como factores que definen la diferencia en mercados tier 1.
Finanzas y planificación
Los costos ocultos fueron otro eje de alerta. “Nunca ahorren en abogados y contadores”, aconsejó Acosta. Retenciones impositivas inesperadas, reglas de contratación diferentes y cargas fiscales como la “renta presunta” en Brasil pueden desequilibrar cualquier plan financiero. Sebas Yumatle, creador de Super, fue tajante: “Para internacionalizar el negocio hay que asumir que aparecerán costos invisibles. Tenés que tener un fondo de liquidez de reserva para no fundirte en el intento.”
Aspectos fiscales y financieros
En el panel de Matías Tejero y Enrique Gray, el foco estuvo en bajar a tierra la estrategia: cómo convertir la visión de internacionalización en estructuras legales, fiscales y operativas concretas.
Según los especialistas, la parte menos glamorosa es, al final del día, la que sostiene todo: “Vamos a hablar de impuestos y temas legales… si eso no funciona, nada funciona” manifestó Tejero. Luego planteó una secuencia de modelos de internacionalización que va desde exportar con una simple factura C hasta abrir una sociedad en el exterior, pasando por embajadores comerciales o partnerships locales.
Enrique Gray sumó una mirada sobre la progresión: “Esto se complejiza paso a paso, como cuando uno arranca como monotributista y después pasa a responsable inscripto. Lo mismo con los modelos de expansión: cada uno implica un nivel mayor de recursos y de riesgo”
Ambos coincidieron en que no hay un único modelo válido: “Depende del mercado, del fit cultural, del cuerpo que le pongas a esa operación y de los clientes”, señalaron.
Velocidad y foco
La tentación de abrir varios mercados a la vez fue otro error compartido. “El multitasking analógico va de a uno”, dijo Acosta. Y Vecino coincidió: “Es mejor ir de a un mercado, salvo que aparezca una oportunidad imposible de dejar pasar”.
Identidad argentina y proyección global
Los panelistas coincidieron en que la marca Argentina sigue teniendo un valor diferencial en comunicación. “Pasamos de ser competitivos por precio-calidad a serlo por expertise y creatividad. Eso todavía se busca en la región”, sostuvo Vecino.
El debate final dejó planteada la tensión entre conservar la identidad local y adaptarse a códigos externos. “La pregunta es si queremos ser una compañía argentina que vende al mundo o una multilatina que conquista Estados Unidos”, resumió Acosta.
Agencias Argentinas impulsó este taller para sus agencias socias bajo el precepto de que exportar agencias no es un salto de fe sino un proceso de planificación estratégica, cultural y financiera. La clave está en medir, adaptarse y profesionalizar cada paso, con la certeza de que la proyección internacional no se trata solo de exportar talento, sino de consolidar estructuras operativas capaces de competir en mercados más exigentes y amplios.
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Elegir el mercado correcto
En esa línea, Facundo Santana de Wave Brands (con operaciones en Perú) presentó una herramienta de matriz comparativa que pondera variables como fit cultural, acceso a la demanda, tamaño de mercado, costos ocultos, competencia y velocidad de prueba. ¨Este tipo de herramienta es una entre tantas, que lo que permite es empezar a escribir en esa hoja en blanco que nos produce el ´¿por dónde empiezo?¨.¨Otro tema que no hay que menospreciar es la cantidad de horas y recursos que requiere la internacionalización, y que se los vamos a restar a la operación local y a la vida personal. Por eso es que creo que es un proceso que realmente tenemos que disfrutar¨, apuntó Facu.
“No hay un país esperando ansioso que lleguen argentinos a trabajar en su mercado”, agregó Gonzalo Fasson, de Merci, desembarcado en México desde hace 2 años. “Hay que entender nuestra propuesta y ver cómo se integra en cada cultura”.
Cultura y delivery: dos condiciones clave
Los aprendizajes culturales ocuparon gran parte del debate. “Un punto clave es minimizar el crash cultural, que se ve en pequeños detalles. En México no está bien vista la actitud confrontativa por ejemplo, y en Brasil hace ruido la argumentación intensa”, recordó Gonzalo Vecino, CCO de Tombras Niña y Presidente de AA. Y sumó otra advertencia para Estados Unidos: “Allá tenés que adjetivar el entusiasmo; si no lo expresás, se lee como que no te interesa el trabajo”.
La otra gran condición es la solidez en el delivery. Como señaló Acosta: “Un brand manager global me lo dijo claro: asumo que sos creativo, lo que quiero saber es si vas a poder entregar lo que prometés”. La previsibilidad, la transparencia y el cumplimiento de plazos fueron destacados como factores que definen la diferencia en mercados tier 1.
Finanzas y planificación
Los costos ocultos fueron otro eje de alerta. “Nunca ahorren en abogados y contadores”, aconsejó Acosta. Retenciones impositivas inesperadas, reglas de contratación diferentes y cargas fiscales como la “renta presunta” en Brasil pueden desequilibrar cualquier plan financiero. Sebas Yumatle, creador de Super, fue tajante: “Para internacionalizar el negocio hay que asumir que aparecerán costos invisibles. Tenés que tener un fondo de liquidez de reserva para no fundirte en el intento.”
Aspectos fiscales y financieros
En el panel de Matías Tejero y Enrique Gray, el foco estuvo en bajar a tierra la estrategia: cómo convertir la visión de internacionalización en estructuras legales, fiscales y operativas concretas.
Según los especialistas, la parte menos glamorosa es, al final del día, la que sostiene todo: “Vamos a hablar de impuestos y temas legales… si eso no funciona, nada funciona” manifestó Tejero. Luego planteó una secuencia de modelos de internacionalización que va desde exportar con una simple factura C hasta abrir una sociedad en el exterior, pasando por embajadores comerciales o partnerships locales.
Enrique Gray sumó una mirada sobre la progresión: “Esto se complejiza paso a paso, como cuando uno arranca como monotributista y después pasa a responsable inscripto. Lo mismo con los modelos de expansión: cada uno implica un nivel mayor de recursos y de riesgo”
Ambos coincidieron en que no hay un único modelo válido: “Depende del mercado, del fit cultural, del cuerpo que le pongas a esa operación y de los clientes”, señalaron.
Velocidad y foco
La tentación de abrir varios mercados a la vez fue otro error compartido. “El multitasking analógico va de a uno”, dijo Acosta. Y Vecino coincidió: “Es mejor ir de a un mercado, salvo que aparezca una oportunidad imposible de dejar pasar”.
Identidad argentina y proyección global
Los panelistas coincidieron en que la marca Argentina sigue teniendo un valor diferencial en comunicación. “Pasamos de ser competitivos por precio-calidad a serlo por expertise y creatividad. Eso todavía se busca en la región”, sostuvo Vecino.
El debate final dejó planteada la tensión entre conservar la identidad local y adaptarse a códigos externos. “La pregunta es si queremos ser una compañía argentina que vende al mundo o una multilatina que conquista Estados Unidos”, resumió Acosta.
Agencias Argentinas impulsó este taller para sus agencias socias bajo el precepto de que exportar agencias no es un salto de fe sino un proceso de planificación estratégica, cultural y financiera. La clave está en medir, adaptarse y profesionalizar cada paso, con la certeza de que la proyección internacional no se trata solo de exportar talento, sino de consolidar estructuras operativas capaces de competir en mercados más exigentes y amplios.
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