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02.05.2024 por TOTALMEDIOS
De startup a scaleup: 5 consejos para dar el salto de calidad en tu empresa
Son pocas las firmas que sobreviven a los primeros 5 años. Las scaleups deben cumplir algunas características: son empresas que lograron encontrar su product market fit, determinaron sus unit economics, y demostraron que tienen un modelo de ventas repetible y escalable.
Llevar adelante un emprendimiento no es tarea sencilla. De hecho, este es un segmento donde es más común fracasar que tener éxito. Según datos de la organización Startup Genome, el 90 % de las startups no llegan a buen puerto, y solo el 50 % de las compañías logran atravesar los primeros cinco años de vida, o lo que en ese mundo se conoce como el tan temido "valle de la muerte".
Pero hay otra métrica que llama la atención: menos del 5% de las startups llegan al estadio de "scaleup", es decir, que logran establecerse en el mercado con un modelo sustentable y de rápido crecimiento. En el ecosistema emprendedor se manejan varias definiciones de scaleup. La más tradicional es la de la OCDE, que las describe como aquellas firmas que alcanzan un promedio de crecimiento, tanto de facturación como de empleados, de al menos un 20% anual durante tres años consecutivos.
Sin embargo, para las firmas de tecnología esta definición ya quedó corta. Para Startup Genome, estas compañías generalmente crecen entre un 50% y un 100% por año. Las más exitosas (el 10% superior) crecen mucho más rápido, aproximadamente por encima del 100% anual, y normalmente cuentan con más de 50 empleados.
Las scaleups deben cumplir algunas características: estas son empresas que ya lograron encontrar su product market fit, ya determinaron sus unit economics, y demostraron que tienen un modelo de ventas repetible y escalable.
Pero llegar a ese punto tiene sus desafíos. A continuación, algunas claves para transitar mejor ese camino, según Diego Bertezzolo, cofundador y CEO de Avancargo, una plataforma logística 4.0 que une a dadores de carga con transportistas para hacer la gestión más eficiente:
1. Mantener la mentalidad del "prueba y error"
Construir chico y moverse rápido es el ABC. Al inicio hay una primera etapa de investigación, donde los fundadores deben estudiar en profundidad la industria donde están ingresando y, luego, elaborar el business plan. Una vez que esa base está sólida, es momento de trabajar en el producto.
No es necesario hacer grandes suposiciones, pero sí tener una base sólida, construir un MVP –o mínimo producto viable, por sus siglas en inglés–, y testear con los clientes para validar las hipótesis. Aquí lo más importante es ejecutar lo más rápido posible e implementar los cambios para ajustar el producto.
"Fuimos pragmáticos y pivoteamos rápido. El común denominador, por más que suene trillado, es que estás yendo y viniendo todo el tiempo. Sobre todo los primeros años, y está bien que así sea. Es un ejercicio constante de revisión: es una mezcla de lo que escribiste en el papel, la gente que tenés, lo que podés ejecutar, y un poco de suerte", admite Bertezzolo.
2. Pulir la ejecución
Lograr una base de clientes recurrentes es un gran hito para la compañía. Para captarlos es fundamental trabajar en la ejecución del servicio. El tiempo traerá, si se hizo bien la tarea, mejoras en los equipos y en los aprendizajes. Al inicio son muchas las incógnitas, que con el día a día se van resolviendo: hay que saber aprender tanto de los "sí" como de los "no" para ajustar el modelo de negocio. En este punto es también un desafío no perder el foco y saber captar las oportunidades que la empresa realmente puede abarcar para no salir de su negocio. Al final, todo ese trabajo resultará en una experiencia que fidelice a los clientes.
3. Construir una red
Tanto en la Argentina como en la región, los emprendedores tienden a establecer redes y crear espacios de networking donde compartir experiencias y aprendizajes. Estar presente en ese mundo es una tarea fundamental para los fundadores, no solo para buscar oportunidades de negocio, sino para tejer lazos que los ayudarán a crecer en todo su recorrido.
Desde universidades hasta organizaciones sin fines de lucro, la agenda de actividades es amplia y suele ser abierta a cualquier tipo de emprendimiento. Además, para quienes busquen capital privado, es conveniente rodearse de aquellos inversores que puedan aportar "smart money". Es decir, perfiles que no solo aporten dinero, sino consejo y experiencia. Ese tipo de inversores también respaldará el proyecto frente a posibles clientes.
4. No tener miedo a delegar
En los inicios del emprendimiento es común que los fundadores estén en cada detalle de lo que se hace en el negocio, a veces por falta de recursos y otras por miedo a delegar. A medida que la compañía crece, es importante buscar al mejor talento para poder confiarle esas tareas, lo que permitirá al equipo fundador enfocarse en cómo darle consistencia al futuro de la compañía. Si el CEO está en el día a día de una venta, significa que no está haciendo bien su trabajo.
Aquí resulta clave el camino hacia la profesionalización. Se debe trabajar en establecer procesos y encontrar a los profesionales indicados para liderar cada área de la compañía. Y, por supuesto, confiar en sus capacidades y darles espacio para actuar.
5. Trabajar en la cultura
Parte de esa profesionalización viene de la mano de establecer y trabajar en la cultura de la empresa. En los inicios, esa cultura todavía está en desarrollo. Pero cuando se llega al estadio de scaleup, con una nómina de empleados más grande, es importante trabajar en los puntos que hacen a la cultura de esa empresa para poder contagiar a los nuevos profesionales que van a ingresar.
De hecho, un desafío común para este momento del negocio –cuando los equipos son más grandes– es crecer de forma controlada y comunicando ese espíritu. Incluso, mantener la visión innovadora cuando los empleados se cuentan por decenas es un reto a superar. En la relación entre los fundadores y los equipos gerenciales va a estar la llave: saber transmitir la visión para que pueda derramar en el resto de la compañía y se genere un círculo virtuoso.
En primera persona: el caso de Avancargo
Una compañía que vivió en primera persona la experiencia de pasar de startup a scaleup es Avancargo, firma que salió al mercado en 2018, hoy emplea a 55 personas y factura US$ 1 millón por mes. Hasta el momento levantó US$ 1,6 millones de capital y está en proceso de regionalización.
Pero para Bertezzolo, ese camino implicó no solo mucho tiempo de investigación de mercado, sino muchos errores y aprendizajes. "Al principio se vive un entorno de incertidumbre. Uno sale al mercado con una idea, alguna validación, pero hasta que no empezás a facturar y ves que esa facturación es repetible, no dejás de preguntarte si estás perdiendo el tiempo", admite el emprendedor.
Un consejo que toma de los inicios de la compañía es no enamorarse de una idea. Si bien él y sus socios tenían en claro que había una oportunidad de construir un negocio en torno a la optimización del parque logístico, lo cierto es que en el camino fueron puliendo su modelo de negocios. Al inicio su idea era montar un negocio tipo marketplace, de encuentro entre oferta y demanda, pero al poco tiempo se encontraron con que ese no era el modelo ideal para el contexto argentino. Así que terminaron optando por un modelo de servicios on demand con un fuerte brazo operativo y, desde hace un año, ofrecen también un vertical tipo SaaS.
Con el diario del lunes, el emprendedor cree que un error que no volvería a repetir sería demorar demasiado en tomar decisiones difíciles. Frente a esas situaciones, admite, es crucial reaccionar rápido. "Cuando las cosas no van, hay que aceptarlo. Sea porque estás forzando una relación con un cliente, con un proveedor o incluso con el modelo de negocios. Es lo más difícil, porque somos humanos", concluye el cofundador de Avancargo.
En esta nota:
Pero hay otra métrica que llama la atención: menos del 5% de las startups llegan al estadio de "scaleup", es decir, que logran establecerse en el mercado con un modelo sustentable y de rápido crecimiento. En el ecosistema emprendedor se manejan varias definiciones de scaleup. La más tradicional es la de la OCDE, que las describe como aquellas firmas que alcanzan un promedio de crecimiento, tanto de facturación como de empleados, de al menos un 20% anual durante tres años consecutivos.
Las scaleups deben cumplir algunas características: estas son empresas que ya lograron encontrar su product market fit, ya determinaron sus unit economics, y demostraron que tienen un modelo de ventas repetible y escalable.
Pero llegar a ese punto tiene sus desafíos. A continuación, algunas claves para transitar mejor ese camino, según Diego Bertezzolo, cofundador y CEO de Avancargo, una plataforma logística 4.0 que une a dadores de carga con transportistas para hacer la gestión más eficiente:
1. Mantener la mentalidad del "prueba y error"
Construir chico y moverse rápido es el ABC. Al inicio hay una primera etapa de investigación, donde los fundadores deben estudiar en profundidad la industria donde están ingresando y, luego, elaborar el business plan. Una vez que esa base está sólida, es momento de trabajar en el producto.
No es necesario hacer grandes suposiciones, pero sí tener una base sólida, construir un MVP –o mínimo producto viable, por sus siglas en inglés–, y testear con los clientes para validar las hipótesis. Aquí lo más importante es ejecutar lo más rápido posible e implementar los cambios para ajustar el producto.
"Fuimos pragmáticos y pivoteamos rápido. El común denominador, por más que suene trillado, es que estás yendo y viniendo todo el tiempo. Sobre todo los primeros años, y está bien que así sea. Es un ejercicio constante de revisión: es una mezcla de lo que escribiste en el papel, la gente que tenés, lo que podés ejecutar, y un poco de suerte", admite Bertezzolo.
2. Pulir la ejecución
Lograr una base de clientes recurrentes es un gran hito para la compañía. Para captarlos es fundamental trabajar en la ejecución del servicio. El tiempo traerá, si se hizo bien la tarea, mejoras en los equipos y en los aprendizajes. Al inicio son muchas las incógnitas, que con el día a día se van resolviendo: hay que saber aprender tanto de los "sí" como de los "no" para ajustar el modelo de negocio. En este punto es también un desafío no perder el foco y saber captar las oportunidades que la empresa realmente puede abarcar para no salir de su negocio. Al final, todo ese trabajo resultará en una experiencia que fidelice a los clientes.
3. Construir una red
Tanto en la Argentina como en la región, los emprendedores tienden a establecer redes y crear espacios de networking donde compartir experiencias y aprendizajes. Estar presente en ese mundo es una tarea fundamental para los fundadores, no solo para buscar oportunidades de negocio, sino para tejer lazos que los ayudarán a crecer en todo su recorrido.
Desde universidades hasta organizaciones sin fines de lucro, la agenda de actividades es amplia y suele ser abierta a cualquier tipo de emprendimiento. Además, para quienes busquen capital privado, es conveniente rodearse de aquellos inversores que puedan aportar "smart money". Es decir, perfiles que no solo aporten dinero, sino consejo y experiencia. Ese tipo de inversores también respaldará el proyecto frente a posibles clientes.
4. No tener miedo a delegar
En los inicios del emprendimiento es común que los fundadores estén en cada detalle de lo que se hace en el negocio, a veces por falta de recursos y otras por miedo a delegar. A medida que la compañía crece, es importante buscar al mejor talento para poder confiarle esas tareas, lo que permitirá al equipo fundador enfocarse en cómo darle consistencia al futuro de la compañía. Si el CEO está en el día a día de una venta, significa que no está haciendo bien su trabajo.
Aquí resulta clave el camino hacia la profesionalización. Se debe trabajar en establecer procesos y encontrar a los profesionales indicados para liderar cada área de la compañía. Y, por supuesto, confiar en sus capacidades y darles espacio para actuar.
5. Trabajar en la cultura
Parte de esa profesionalización viene de la mano de establecer y trabajar en la cultura de la empresa. En los inicios, esa cultura todavía está en desarrollo. Pero cuando se llega al estadio de scaleup, con una nómina de empleados más grande, es importante trabajar en los puntos que hacen a la cultura de esa empresa para poder contagiar a los nuevos profesionales que van a ingresar.
De hecho, un desafío común para este momento del negocio –cuando los equipos son más grandes– es crecer de forma controlada y comunicando ese espíritu. Incluso, mantener la visión innovadora cuando los empleados se cuentan por decenas es un reto a superar. En la relación entre los fundadores y los equipos gerenciales va a estar la llave: saber transmitir la visión para que pueda derramar en el resto de la compañía y se genere un círculo virtuoso.
En primera persona: el caso de Avancargo
Una compañía que vivió en primera persona la experiencia de pasar de startup a scaleup es Avancargo, firma que salió al mercado en 2018, hoy emplea a 55 personas y factura US$ 1 millón por mes. Hasta el momento levantó US$ 1,6 millones de capital y está en proceso de regionalización.
Pero para Bertezzolo, ese camino implicó no solo mucho tiempo de investigación de mercado, sino muchos errores y aprendizajes. "Al principio se vive un entorno de incertidumbre. Uno sale al mercado con una idea, alguna validación, pero hasta que no empezás a facturar y ves que esa facturación es repetible, no dejás de preguntarte si estás perdiendo el tiempo", admite el emprendedor.
Un consejo que toma de los inicios de la compañía es no enamorarse de una idea. Si bien él y sus socios tenían en claro que había una oportunidad de construir un negocio en torno a la optimización del parque logístico, lo cierto es que en el camino fueron puliendo su modelo de negocios. Al inicio su idea era montar un negocio tipo marketplace, de encuentro entre oferta y demanda, pero al poco tiempo se encontraron con que ese no era el modelo ideal para el contexto argentino. Así que terminaron optando por un modelo de servicios on demand con un fuerte brazo operativo y, desde hace un año, ofrecen también un vertical tipo SaaS.
Con el diario del lunes, el emprendedor cree que un error que no volvería a repetir sería demorar demasiado en tomar decisiones difíciles. Frente a esas situaciones, admite, es crucial reaccionar rápido. "Cuando las cosas no van, hay que aceptarlo. Sea porque estás forzando una relación con un cliente, con un proveedor o incluso con el modelo de negocios. Es lo más difícil, porque somos humanos", concluye el cofundador de Avancargo.
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