Por Laura Krantz Mcneil(*)

La industria de las noticias está entrando en una nueva era, y después de tantos intentos fallidos de transformación en las últimas dos décadas, estamos lidiando con la pregunta fundamental de nuestro tiempo: ¿Qué tipo de negocio es el periodismo y a quién sirve?
Todavía no tenemos una respuesta clara, pero la pregunta en sí misma señala la magnitud de la transición en curso. Y como la mayoría de los cambios sísmicos, el cambio ha comenzado lentamente, a niveles más pequeños.

Ahora es el momento para el siguiente paso. Si queremos que esta nueva era nos acerque a un futuro más saludable y sostenible, es hora de repensar cómo definimos las cualidades de aquellos que nos liderarán.

Si miras dentro de la mayoría de las organizaciones de medios hoy, verás que ya están teniendo lugar esfuerzos de cambio. Tenemos métricas más significativas, productos más creativos, una mejor investigación de audiencia y lugares de trabajo más inclusivos, aunque todas estas áreas, especialmente la última, requieren más trabajo. Hay nuevos roles, como estratega de audiencia; nuevos formatos, como grupos de WhatsApp; y nuevas políticas, como seis meses de permiso familiar remunerado en algunas salas de redacción de EE. UU.

La mayoría de estos cambios han surgido desde abajo, impulsados lentamente y dolorosamente por personas que dedican su tiempo personal y energía para avanzar hacia una nueva forma de pensar. Los cambios son innovadores y están teniendo un impacto positivo, pero a menudo son fragmentarios y efímeros.
Si queremos que estos cambios se mantengan, si queremos que se amplíen y se codifiquen en una nueva forma de operar una organización de medios, y una nueva forma de pensar en nuestro papel en la sociedad, necesitamos líderes en todos los niveles que sean los mayores impulsores del cambio.

Entonces, ¿cómo se ve este nuevo plan de liderazgo? Me propuse responder a esa pregunta hablando con 26 de los innovadores y agentes de cambio más inteligentes de nuestra industria. Vienen de diversos orígenes, carreras y organizaciones, pero estaban notablemente unificados mientras describían este nuevo conjunto de habilidades.

Necesitamos personas con una mentalidad de servicio, que entiendan cómo dirigir un negocio, pero un negocio con una misión que es más importante que nunca. Necesitamos líderes que adopten nuevos modelos de ingresos, que corran hacia el caos y que estén emocionados de construir nuevas estructuras desde cero. Necesitamos líderes generosos, que fomenten las carreras de sus empleados y que estén comprometidos en crear lugares de trabajo diversos e inclusivos. Y necesitamos líderes promovidos por sus habilidades y su reflexión, no por su voz alta, carisma o pedigrí.

A medida que los expertos describían este nuevo conjunto de habilidades, quedó claro que algo más profundo está cambiando en el periodismo, los valores mismos que sustentan el trabajo que hacemos. Estamos mucho más allá de la era de la distribución masiva, y también hemos superado los primeros días digitales cuando los clics eran todo lo que importaba.

Hoy nos estamos acercando a nuestras comunidades, en línea y en persona, y estamos tratando de hacer un mejor trabajo al escuchar a las personas a las que servimos, y a aquellas a las que aún no servimos. Necesitamos líderes que se esfuercen por brindar valor a las vidas de sus comunidades, con el objetivo de que, a cambio, puedan obtener su apoyo financiero.

Aquí están las cinco habilidades y mentalidades principales que evolucionaron de mis entrevistas. Espero que estos conceptos guíen a quienes contratan líderes, así como a quienes aspiran a serlo. También son habilidades que los líderes existentes pueden, y deben, adoptar. Y son habilidades que todas las escuelas de periodismo deberían enseñar.

Necesitamos líderes que piensen como gerentes de productos

Y entiendan que el valor de una publicación está definido por las comunidades a las que sirve

Durante mucho tiempo, las trayectorias profesionales en la industria de los medios de comunicación han reflejado el modelo de negocio en silos de nuestras organizaciones de impresión heredadas. Así como nuestro producto, el periódico, estaba en gran medida divorciado de su principal fuente de ingresos, la publicidad impresa, también lo estaban las trayectorias profesionales de nuestros líderes. Los reporteros y editores calificados ascendían en los rangos de la sala de redacción mientras que los ejecutivos publicitarios astutos escalaban una escalera profesional separada, cada uno estableciendo metas separadas y enfrentando desafíos separados.

Además, nuestra industria creó algo así como una religión en torno a la noción de que un firewall separaba las dos mitades, haciendo que se sintiera sacrílego para los líderes de la sala de redacción pensar en sí mismos como ejecutivos de negocios o mencionar los ingresos como un factor en la toma de decisiones.

Internet, por supuesto, hizo añicos este modelo de negocio, pero la religión ha resultado más difícil de renunciar para nosotros. Esto ha sido particularmente perjudicial cuando se trata de trayectorias profesionales de liderazgo, porque ahora necesitamos líderes que comprendan ambas mitades.

La disciplina de la gestión de productos, central para la industria tecnológica, nos ofrece herramientas para trabajar de manera diferente. El pensamiento de producto es una práctica que comienza por comprender las necesidades del usuario, la audiencia, y luego trabaja para crear un producto que satisfaga esas necesidades.

En una sala de redacción, el pensamiento de producto podría ser tan simple como comenzar una reunión de planificación de historias examinando los hallazgos de las encuestas de audiencia, o entrevistando a suscriptores de boletines sobre sus necesidades de información. Estos pequeños cambios son ejemplos del cambio mental que proviene de pensar en el periodismo como un producto, y nuestra comunidad como los usuarios a los que servimos. Es un marco de trabajo que los líderes en todos los niveles, en organizaciones de todos los tamaños, pueden aprender, ya sea que tengan o no la palabra "producto" en su título.

Lo más importante es que el pensamiento de producto finalmente une los objetivos de esos líderes de la sala de redacción heredada con sus homólogos publicitarios porque prioriza las necesidades del cliente, la comunidad. El pensamiento de producto no nos ofrece una renuncia a nuestra religión, sino una nueva forma de practicarla.

"Es alguien que piensa en el dinero y el impacto al mismo tiempo", dijo Alison Go, consultora de producto y estrategia.

Quizás el aspecto más valioso de un líder que piensa como un gerente de productos es su capacidad para desmantelar las estructuras heredadas y jerárquicas en silos de las organizaciones de medios que ahora obstaculizan nuestro progreso.

Las personas que aprenden a trabajar de esta manera interfuncional son a menudo aquellas en roles no tradicionales dentro de una organización de noticias. Por naturaleza de su trabajo, pueden carecer de autoridad formal, por lo que aprenden a liderar a través de la influencia por necesidad, dijo Rebekah Monson, cofundadora y directora de operaciones de Letterhead, una plataforma de boletines informativos.

Piensa, por ejemplo, en un gerente de redes sociales, dijo Monson. Esa persona se comporta mucho como un gerente de productos, coordinando esfuerzos en múltiples departamentos y convenciendo a los líderes de cómo usar el contenido para hacer crecer su audiencia en línea. Su alcance es inherentemente más amplio que el de alguien en un papel tradicional en la sala de redacción, especialmente si su trabajo implica un presupuesto. Desde una etapa temprana, aprenden la gestión de partes interesadas, la toma de decisiones basada en datos y cómo gestionar hacia arriba y hacia los lados.

Necesitamos líderes que puedan elaborar estrategias

Y que estén en conversación con la comunidad

A diferencia de los días de impresión, liderar una organización de medios hoy significa guiarla a través de una jungla de posibilidades, ninguna demasiado segura, sobre cómo volverse sostenible. En este entorno, la necesidad de pensar estratégicamente nunca ha sido más urgente.

Afortunadamente, la distribución digital de noticias hace más fácil que nunca reunir el tipo de información necesaria para construir un caso para un determinado curso de acción. Esto incluye métricas, por supuesto, pero esos datos solo muestran ideas sobre lo que ya se ha publicado. Más importante es el tipo de información recopilada en el frente, a través de conversaciones con las personas a las que servimos. Ese tipo de investigación es la clave para establecer una estrategia verdaderamente transformadora.

"Las personas que realmente van a liderar y realmente marcar la diferencia para las organizaciones son las personas que están estableciendo la estrategia", dijo Kelly Ann Scott, ex editora en jefe y vicepresidenta de contenido en Alabama Media Group, quien fue nombrada recientemente editora ejecutiva del Houston Chronicle. "Se mantienen lo suficientemente alto, hablan sobre lo que quieres ser, cómo vas a pagarlo y a quién estás sirviendo".

El pensamiento estratégico permitió al equipo de Alabama Media Group trazar un nuevo y más sostenible curso para la organización y la forma en que produce y apoya el periodismo local.

En 2023, la organización, que es propiedad del grupo de medios nacionales Advance Local, terminó la producción impresa de sus cuatro periódicos diarios. Ahora opera AL.com, el sitio de noticias principal, The Lede, su conjunto de ediciones electrónicas diarias, así como otras marcas centradas en la comunidad, incluidas Alabama Education Lab y People of Alabama. La organización también ha lanzado dos marcas nacionales, Reckon, que cubre la justicia social y el activismo, y It's a Southern Thing, una publicación de estilo de vida. También opera un grupo de producción cinematográfica, Advance Originals.

Al lanzar marcas en torno a audiencias e intereses específicos, han podido construir una comunidad, generar discusiones significativas y ayudar a las personas a encontrar puntos en común en medio de la polarización extrema de hoy, dijo Scott. Todo esto también ha ayudado a crear sostenibilidad.

Debido a que la industria enfrenta tanta interrupción y convulsión, ya no es importante promover a alguien que sea el mejor en cualquier conjunto de habilidades, dijo Scott. Siempre puede haber un segundo al mando que sea experto en periodismo, pero es más importante que el líder principal comprenda hacia dónde se dirige la industria y pueda establecer una visión de cómo puede avanzar la organización.

"En las organizaciones de noticias de hoy, si no estás estableciendo prioridades muy claras para tu sala y para lo que quieres ser, el ciclo de noticias diario te comerá, los problemas comerciales te comerán, la incertidumbre sobre la industria te comerá", dijo Scott. "Y luego no representas nada".

Parte de la razón por la que el pensamiento estratégico y los tipos de teorías y marcos que son fundamentales para casi todos los planes de estudio de las escuelas de negocios no han sido parte de las operaciones de noticias heredadas es porque muchos roles de liderazgo en el periodismo históricamente han carecido de capacitación formal.

"Hay muy poca, si es que hay alguna, capacitación sobre '¿Qué significa ser un líder? ¿Qué significa gestionar? ¿Qué significa hacer un buen trabajo en esas cosas?'" dijo Cheryl Thompson-Morton, directora de la Black Media Initiative en el Center for Community Media de la Craig Newmark Graduate School of Journalism en CUNY.

Necesitamos más capacitación formal en liderazgo empresarial en las escuelas de periodismo, dijo Evan Smith, cofundador de The Texas Tribune, quien ahora se desempeña como asesor principal en Emerson Collective y The Texas Tribune. Es hora de que los líderes, especialmente los fundadores de startups de periodismo, abracen el papel de CEO, incluso si a menudo están aprendiendo sobre la marcha. La ética y la naturaleza orientada a la misión de los periodistas los convierten en excelentes directores ejecutivos, dijo, pero también necesitamos líderes que se sientan cómodos pidiendo dinero y que reconozcan que están vendiendo un producto.

"¡Hay muy poca, si es que hay alguna, capacitación sobre '¿Qué significa ser un líder? ¿Qué significa gestionar? ¿Qué significa hacer un buen trabajo en esas cosas?'" - Cheryl Thompson-Morton, directora de la Iniciativa de Medios Negros en la Craig Newmark Graduate School of Journalism de CUNY.

Aquí es donde las escuelas de periodismo pueden marcar la diferencia. Liderando el camino están profesores como Damon Kiesow, titular de la Cátedra Knight en Innovación Periodística en la Escuela de Periodismo de Missouri, quien ha escrito el primer libro de texto sobre gestión de productos de noticias, y Aron Pilhofer, anteriormente titular de la Cátedra James B. Steele en Innovación Periodística en la Universidad de Temple, quien fue nombrado recientemente director de producto en el Star Tribune en Minneapolis. Ellos, junto con el liderazgo de la Escuela de Posgrado Craig Newmark en CUNY, reconocen que los periodistas necesitan capacitación formal en liderazgo empresarial.

En Temple, Pilhofer enseñó una clase de emprendimiento y periodismo que cubría algunos de los fundamentos del desarrollo de productos y el diseño centrado en el ser humano. Sus antiguos colegas también enseñan cursos que abordan otras habilidades digitales, como la creación de podcasts y el periodismo impulsado por la comunidad, dijo.

Pero en general, dijo, esos cursos son optativos, no parte de una nueva filosofía que sustente todo un programa de grado, y eso pone a los programas de periodismo heredados "totalmente fuera de sintonía con dónde está ahora y estará en el futuro" la industria ". Otros programas están innovando con éxito, dijo, señalando el título de Maestría en Innovación en Medios Digitales de la Universidad Estatal de Texas y el programa de Periodismo y Diseño en The New School como la dirección que debería tomar la industria de la formación periodística.

Kiesow enseña que el pensamiento de productos de noticias está completamente alineado con la misión del periodismo, así como con muchos de sus métodos. Los roles comparten un interés en identificar brechas en el conocimiento y usar el método científico para revelar hechos e ideas al servicio de una comunidad, dijo.

Sus clases pasan mucho tiempo hablando sobre tareas prácticas como el diseño de encuestas, entrevistas en profundidad y análisis de datos, así como sesgos cognitivos y otros riesgos en el proceso. Estas son habilidades con las que los periodistas están familiarizados, incluso si el vocabulario orientado a los negocios a veces es nuevo, dijo.

Necesitamos líderes que estén emocionados de ser emprendedores

Y que vean oportunidad en el caos

Si el pensamiento de productos es un marco práctico que nos ayuda a producir un mejor periodismo, el emprendimiento se trata más de la actitud que traemos a este trabajo.

Cuando Internet sacudió por primera vez la industria, los desafíos existenciales cayeron en el regazo de los líderes de las salas de redacción que, hasta entonces, habían confiado en gran medida en una fórmula antigua: escribir historias, vender anuncios y luego imprimirlos ambos en el periódico. Esto ya no es así. Para aspirar al liderazgo hoy, debes estar emocionado de enfrentarte a un mundo de posibilidades aterradoramente ilimitadas sobre cómo volverse sostenible, en un momento en que la evasión de noticias digitales y la desconfianza siguen siendo altas. Los nuevos tipos de desafíos y el caos casi constante deben emocionarte, enfatizaron los expertos con los que hablé.

Necesitamos emprendedores audaces, dijeron, que no teman desechar esas fórmulas obsoletas, comenzar de nuevo y fallar algunas veces en el camino. Quizás lo más importante es que la próxima generación lidere con una actitud positiva, dijeron los expertos, encontrando formas de actuar en lugar de quedar paralizados por los fracasos pasados, las opciones interminables o la falta de claridad.

"Debes cambiar esta mentalidad de que nuestra industria está en declive y estás gestionando el declive, al lugar de 'Estoy construyendo el futuro'", dijo Scott, del Houston Chronicle.

Hoy, no solo el modelo de negocio y las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial presentan desafíos, sino también un panorama informativo que ha dejado a nuestras comunidades exhaustas y desconfiadas.

La confianza en las noticias sigue cayendo en todo el mundo, según el Informe de Noticias Digitales del Instituto Reuters 2023, con solo el 40 por ciento de las personas encuestadas en todo el mundo diciendo que confían en la mayoría de las noticias la mayor parte del tiempo. En los EE. UU., ese número es del 32% y ha aumentado ligeramente (6 puntos porcentuales) en comparación con 2022.

Shirish Kulkarni, investigador de innovación en noticias en la Universidad de Cardiff en Gales, ve el problema menos como "evitación de noticias" y más como personas que se convierten en "buscadores de sentido frustrados". El problema, escribe Kulkarni en un ensayo para Journalism.co.uk, es multifacético pero está relacionado con los modelos comerciales heredados. Las audiencias "están tomando una decisión racional de no consumir nuestros productos", escribe. "Ese fracaso es nuestro, pero también significa que hay oportunidades para abordar esa frustración, en gran parte contando diferentes historias de diferentes maneras".

Dado este contexto, necesitamos líderes que encuentren nuevas formas de proporcionar información que no haga que las personas quieran cerrar nuestra pestaña en su navegador o cancelar su suscripción.

Dado que ya no hay una fórmula, necesitamos líderes ágiles que puedan localizar lo que ven funcionando en otros lugares y crear soluciones replicables, dijo Thompson-Morton, de CUNY.

"Hay mucho que está fuera de nuestro control", dijo. "La gente tiene que emocionarse por eso, y no tener miedo".

Necesitamos líderes empresariales que también evangelicen nuestra misión

Y cuya devoción a nuestra causa lleve a otros

Toda esta conversación sobre modelos de negocios comprende, comprensiblemente, a algunos periodistas. Nos dedicamos a este trabajo porque creemos en nuestro deber de responsabilizar a los poderosos y armar a los ciudadanos con información. Si decimos que el periodismo es solo un negocio, ¿corrompe eso nuestra misión?

La respuesta es que ambos pueden ser importantes al mismo tiempo; ambos son necesarios para la supervivencia de nuestra industria. La sostenibilidad no tiene por qué ser a expensas de todo lo que defendemos, y necesitamos formas más francas de hablar sobre la misión del periodismo en relación con el modelo de negocio de una organización de noticias.

Algunos llevaron la idea aún más lejos: si ahora decimos que nuestro objetivo es servir a nuestros lectores, no a nuestros anunciantes, ¿por qué no promocionamos el periodismo como un sector sin fines de lucro?

"Si decimos que el periodismo es solo un negocio, ¿corrompe eso nuestra misión? La respuesta es que ambos pueden ser importantes al mismo tiempo".

En su lugar, la mayoría de los líderes y expertos con los que hablé argumentaron que necesitamos líderes que se apasionen por la misión del periodismo y que puedan convencer a otros de su importancia.

"Necesitamos líderes que estén realmente comprometidos con la idea de que estamos en este negocio por una razón", dijo Nikhil Swaminathan, editor en jefe de la revista Grist, que cubre el cambio climático y la justicia ambiental. "Y la razón no es solo hacer un poco de dinero, sino cambiar la forma en que la gente ve el mundo".

En otras palabras, no podemos permitir que nuestras organizaciones se conviertan en máquinas de clics, dejando de lado nuestro deber de informar para atraer a más espectadores o suscriptores. Para que el periodismo prospere, debemos recordar por qué nos convertimos en periodistas en primer lugar.

"Necesitamos personas que estén comprometidas no solo con la idea de que la información es un derecho humano, sino que una información informada es una comunidad mejor, una comunidad más justa, una comunidad más inclusiva", dijo Robert Hernandez, profesor de periodismo en la Universidad del Sur de California y miembro de la junta del Festival de Periodismo Online.

La idea de un líder que también evangeliza la misión de su organización es quizás más evidente en organizaciones sin fines de lucro, donde la misión y el modelo de negocio son uno y el mismo. En un extremo del espectro está la National Catholic Reporter, una publicación de 60 años con una circulación impresa de solo 30,000 personas y un presupuesto operativo anual de alrededor de $ 3.5 millones.

"Si estamos diciendo que el objetivo del periodismo es mantener informada a la ciudadanía, ¿cómo podemos estar satisfechos con los números que están viendo en el periódico?", Dijo Tom Roberts, editor en jefe del National Catholic Reporter.

Para él, el periodismo es simplemente un medio para servir a su comunidad y defender sus valores, como la justicia social, la paz y la inclusión.

"Necesitamos líderes que estén comprometidos no solo con la idea de que la información es un derecho humano, sino que una información informada es una comunidad mejor, una comunidad más justa, una comunidad más inclusiva".

"Esta no es una operación de periodismo en la que estés pensando en lo que te traerá el mayor número de suscriptores", dijo. "Tiene que ver con la calidad de lo que estás haciendo y cómo está influyendo en el mundo".

Los líderes de organizaciones de noticias con fines de lucro también necesitan tener la misma pasión por su misión. La devoción a la misión, de hecho, puede ser aún más importante en una organización que está tratando de ganar dinero. Los líderes en organizaciones con fines de lucro pueden encontrarse en la desafortunada posición de tener que explicar por qué un proyecto de periodismo, como el medio orientado a la justicia social que fundó Swaminathan, merece financiamiento en un mundo donde tantas empresas están luchando por sobrevivir. Pero eso es exactamente lo que necesitan hacer.

"Siempre estamos mirando hacia atrás y preguntándonos, '¿Es importante? ¿Estamos cambiando la conversación? ¿Estamos proporcionando información que no se puede encontrar en otros lugares y, en consecuencia, está ayudando a la gente a tomar mejores decisiones?'", Dijo Swaminathan.

Necesitamos líderes generosos

Y que estén comprometidos en la formación de las carreras de los demás

Con demasiada frecuencia, en las salas de redacción de los medios, especialmente en los últimos años, las oportunidades para el crecimiento profesional han sido esquivas. Las salas de redacción se han reducido, los presupuestos de capacitación se han secado y muchos han luchado por encontrar tiempo para hacer un trabajo de calidad, mucho menos invertir en su propio desarrollo.

La narrativa de escasez ha sido tóxica para la industria y ha llevado a una cultura en la que los líderes pueden ver a los empleados, especialmente a los más jóvenes, como competidores y no como colaboradores. Pero para que nuestras organizaciones prosperen, necesitamos líderes que inviertan en la formación de las carreras de los demás y que se preocupen por el bienestar de sus empleados.

"Necesitamos personas que tengan un gran liderazgo de verdad y que puedan ayudar a su gente a crecer", dijo Monson, de Letterhead.

Esta generosidad no solo es buena para la moral y la cultura en una sala de redacción, sino que también puede mejorar la calidad de la producción de noticias. Un equipo bien entrenado es más capaz de identificar historias que resuenen con la audiencia y contarlas de manera más eficaz. Y un equipo que se siente apoyado por sus líderes es más propenso a permanecer en una organización, lo que reduce la rotación y el costo asociado de reemplazar a los empleados.

Por lo tanto, aunque la capacitación formal es importante, los líderes también pueden invertir en el crecimiento de sus empleados a través de la mentoría informal, dijo Hernández, de USC. Eso significa ofrecer comentarios significativos, reconocer las fortalezas de las personas y sugerir formas en que puedan desarrollarse, ya sea a través de la formación formal o de la participación en proyectos especiales.

"Si estás en un equipo con un buen líder, ese líder no solo está mirando su carrera, sino también hacia dónde te gustaría ir", dijo Hernández. "Te da ese tipo de oportunidades".

También significa ser transparente sobre las oportunidades dentro de una organización y cómo los empleados pueden alcanzarlas, dijo Katrice Hardy, editora ejecutiva y vicepresidenta de noticias del Courier Journal en Louisville, Kentucky.

Los líderes también deben estar dispuestos a compartir el crédito cuando las cosas van bien y a asumir la responsabilidad cuando las cosas salen mal, dijo Swaminathan.

"Hay que ser generoso", dijo. "Es una mentalidad mucho más inclusiva. Se trata de hacer lo correcto. Pero también se trata de ser realmente consciente de las luchas personales que tiene la gente".

En última instancia, se trata de construir una cultura en la que todos los empleados puedan crecer y prosperar, dijo Go, la consultora de productos.

"La idea de que un liderazgo sólido es una tarea y no una lista de verificación es realmente importante", dijo. "No puedes simplemente marcar una casilla y decir: 'Bueno, los llevé a la reunión de revisión'. Eso no es liderazgo. Es realmente ser mentor, ser un modelo a seguir y ser alguien en quien puedan confiar".

(*) Este artículo fue publicado originalmente en Nieman Reports https://niemanreports.org/articles/journalism-needs-leaders-who-know-how-to-run-a-business/

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