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01.12.2022
Redacciones cambiantes: los líderes abrazan el trabajo híbrido, pese a sus retos
Un informe de Reuters basado en una encuesta a 136 ejecutivos de medios de 39 países y en un puñado de entrevistas en profundidad, procura dar respuestas a esas preguntas y evaluar la situación de las redacciones como lugar de trabajo, y su futuro.
La pandemia de COVID-19 mostró que eran erróneas algunas de nuestras suposiciones relacionadas con el trabajo. En muchos sectores, el trabajo tenía un lugar específico: la oficina. Pero los confinamientos y la imposición del trabajo a distancia hicieron que muchos se dieran cuenta de que había otra manera, y esto aceleró el impulso de los empleados en busca de flexibilidad y mayor autonomía.
En 2021, un grupo de líderes del sector periodístico nos dijeron que ellos – y sus medios – estaban de acuerdo con la transición hacia el trabajo híbrido y flexible (Cherubini y otros, 2021).
Un año más tarde, ¿se han transformado realmente las redacciones como resultado del cambio iniciado durante la pandemia? ¿El sector periodístico de verdad ha adoptado el trabajo híbrido y flexible?
Este informe (basado en una encuesta a 136 ejecutivos de medios de 39 países y en un puñado de entrevistas en profundidad) procura dar respuestas a esas preguntas y evaluar la situación de las redacciones como lugar de trabajo, y su futuro.
Entre otras cosas, se detectó lo siguiente:
Los medios han acogido el cambio: el 61% de los encuestados afirma que su organización ha implantado en gran medida el trabajo híbrido y flexible, con nuevas reglas para el personal. Y la mayoría de los directivos (57%) cree que se está haciendo un buen trabajo al respecto. Aún así, e incluso teniendo ciertos cambios en marcha, el 20% sostiene que prefiere volver al modelo laboral previo a la pandemia.
El enfoque más común, señalado por el 49% de los encuestados, consiste en que el personal trabaje en la oficina una cantidad mínima de días, por semana o por mes. El 29% detalla que siguen un modelo más voluntario, en el que se espera que los empleados pasen en la oficina una cantidad mínima de días, a elección.
Plantear normas explícitas, establecer expectativas claras y comunicarlas con transparencia (y, sobre todo, explicar el propósito de ir a la oficina y asegurarse de que quede claro el beneficio de hacerlo) ayuda a la hora de implantar modelos de trabajo flexible. Pero todavía resulta incierto si en realidad los empleados quieren retornar a la oficina: el 39% de los encuestados reconoce dificultades para lograr que la gente vuelva, mientras que el 38% no registra complicaciones al respecto.
La oficina en tanto espacio físico también ha cambiado: el 47% de los líderes encuestados dicen que sus medios ya han rediseñado lugares para que sean más funcionales al trabajo híbrido, y otro 27% piensa en hacerlo. Casi un tercio (31%) menciona que su organización ya ha reducido sus instalaciones.
Casi la mitad (49%) considera que el trabajo híbrido y flexible ha hecho algo o mucho más sencilla la contratación y retención del talento, en tanto que el 65% cree que esta modalidad laboral puede aumentar su capacidad para fichar talento diverso y tener un impacto positivo en sus estrategias de equidad, diversidad e inclusión.
En torno a la diversidad, la mayoría piensa que sus medios están haciendo un buen trabajo con relación al género (79%), pero no ocurre lo mismo cuando se observa la cuestión étnica (47%), los orígenes menos favorecidos (30%) y la diversidad política (27%).
Un tercio de los directivos (33%) subraya que la diversidad de género ha sido la prioridad más importante en sus organizaciones, mientras que una porción similar (32%) destaca la diversidad étnica.
Hacerlo bien en términos de trabajo híbrido y flexible no consiste únicamente en disponer de reglas claras: convencer a la gente de que vuelva a la oficina requiere más atención y una planificación especial por parte de los directivos. Es necesario explicar cuál es el objetivo de la oficina y del trabajo conjunto.
Un efecto de la pandemia y del trabajo híbrido en la cultura de las redacciones que preocupa a los líderes mediáticos es la creciente sensación de desconexión entre los empleados: un 36% cree que el trabajo híbrido y flexible ha debilitado el sentimiento de pertenencia a la organización.
Entre otras cosas, nuestros encuestados señalan que la implantación de nuevos modelos de trabajo también ha incrementado la presión sobre los ejecutivos, y en especial sobre los mandos intermedios que deben ser el conducto entre las prioridades de la dirección y las necesidades y expectativas del personal.
Más allá del trabajo híbrido y flexible, se mantienen dos aspectos fundamentales en los que el sector periodístico debe enfocarse: la inversión en talento y la mejora de la diversidad.
Además de concentrarse en hallar el talento adecuado y diverso que refleje las audiencias a las que sirven, los medios tendrán que esforzarse por establecer un sentido de propósito compartido y conexión con sus empleados, a fin de retenerlos y de edificar una cultura laboral inclusiva.
Aparte de la puesta en marcha de iniciativas específicas (a menudo centradas en la ampliación de la cantera de talentos), aún es largo el camino que lleva a la transformación de las redacciones en lugares diversos e inclusivos.
Este informe se basa en un sondeo con una muestra estratégica de líderes del sector periodístico; se llevó a cabo entre el 27 de septiembre y el 28 de octubre de 2022 y se complementa con siete entrevistas en profundidad. Entre los encuestados hay jefes de redacción, editores ejecutivos, directores generales y otros cargos jerárquicos vinculados a las áreas editorial, comercial y desarrollo del talento. Representan un abanico de medios: impresos, televisivos, radiales, agencias de noticias y también nativos digitales.
La mayoría pertenece al Norte Global y trabajan en empresas medianas y grandes: por lo tanto, nuestros resultados no capturan la situación, a menudo muy distinta, que enfrentan las organizaciones pequeñas y las que operan en países pobres y/o autoritarios. No se trata de una muestra representativa ni aleatoria, con lo cual no habilita generalizaciones sobre el sector periodístico. Teniendo en cuenta la muestra estratégica que utilizamos, no es posible la comparación directa de cifras año contra año, aunque los datos sí ayudan a identificar patrones generales.
Fuente: ADEPA
En esta nota:
En 2021, un grupo de líderes del sector periodístico nos dijeron que ellos – y sus medios – estaban de acuerdo con la transición hacia el trabajo híbrido y flexible (Cherubini y otros, 2021).
Este informe (basado en una encuesta a 136 ejecutivos de medios de 39 países y en un puñado de entrevistas en profundidad) procura dar respuestas a esas preguntas y evaluar la situación de las redacciones como lugar de trabajo, y su futuro.
Entre otras cosas, se detectó lo siguiente:
Los medios han acogido el cambio: el 61% de los encuestados afirma que su organización ha implantado en gran medida el trabajo híbrido y flexible, con nuevas reglas para el personal. Y la mayoría de los directivos (57%) cree que se está haciendo un buen trabajo al respecto. Aún así, e incluso teniendo ciertos cambios en marcha, el 20% sostiene que prefiere volver al modelo laboral previo a la pandemia.
Plantear normas explícitas, establecer expectativas claras y comunicarlas con transparencia (y, sobre todo, explicar el propósito de ir a la oficina y asegurarse de que quede claro el beneficio de hacerlo) ayuda a la hora de implantar modelos de trabajo flexible. Pero todavía resulta incierto si en realidad los empleados quieren retornar a la oficina: el 39% de los encuestados reconoce dificultades para lograr que la gente vuelva, mientras que el 38% no registra complicaciones al respecto.
La oficina en tanto espacio físico también ha cambiado: el 47% de los líderes encuestados dicen que sus medios ya han rediseñado lugares para que sean más funcionales al trabajo híbrido, y otro 27% piensa en hacerlo. Casi un tercio (31%) menciona que su organización ya ha reducido sus instalaciones.
Casi la mitad (49%) considera que el trabajo híbrido y flexible ha hecho algo o mucho más sencilla la contratación y retención del talento, en tanto que el 65% cree que esta modalidad laboral puede aumentar su capacidad para fichar talento diverso y tener un impacto positivo en sus estrategias de equidad, diversidad e inclusión.
En torno a la diversidad, la mayoría piensa que sus medios están haciendo un buen trabajo con relación al género (79%), pero no ocurre lo mismo cuando se observa la cuestión étnica (47%), los orígenes menos favorecidos (30%) y la diversidad política (27%).
Un tercio de los directivos (33%) subraya que la diversidad de género ha sido la prioridad más importante en sus organizaciones, mientras que una porción similar (32%) destaca la diversidad étnica.
Hacerlo bien en términos de trabajo híbrido y flexible no consiste únicamente en disponer de reglas claras: convencer a la gente de que vuelva a la oficina requiere más atención y una planificación especial por parte de los directivos. Es necesario explicar cuál es el objetivo de la oficina y del trabajo conjunto.
Un efecto de la pandemia y del trabajo híbrido en la cultura de las redacciones que preocupa a los líderes mediáticos es la creciente sensación de desconexión entre los empleados: un 36% cree que el trabajo híbrido y flexible ha debilitado el sentimiento de pertenencia a la organización.
Entre otras cosas, nuestros encuestados señalan que la implantación de nuevos modelos de trabajo también ha incrementado la presión sobre los ejecutivos, y en especial sobre los mandos intermedios que deben ser el conducto entre las prioridades de la dirección y las necesidades y expectativas del personal.
Más allá del trabajo híbrido y flexible, se mantienen dos aspectos fundamentales en los que el sector periodístico debe enfocarse: la inversión en talento y la mejora de la diversidad.
Además de concentrarse en hallar el talento adecuado y diverso que refleje las audiencias a las que sirven, los medios tendrán que esforzarse por establecer un sentido de propósito compartido y conexión con sus empleados, a fin de retenerlos y de edificar una cultura laboral inclusiva.
Aparte de la puesta en marcha de iniciativas específicas (a menudo centradas en la ampliación de la cantera de talentos), aún es largo el camino que lleva a la transformación de las redacciones en lugares diversos e inclusivos.
Este informe se basa en un sondeo con una muestra estratégica de líderes del sector periodístico; se llevó a cabo entre el 27 de septiembre y el 28 de octubre de 2022 y se complementa con siete entrevistas en profundidad. Entre los encuestados hay jefes de redacción, editores ejecutivos, directores generales y otros cargos jerárquicos vinculados a las áreas editorial, comercial y desarrollo del talento. Representan un abanico de medios: impresos, televisivos, radiales, agencias de noticias y también nativos digitales.
La mayoría pertenece al Norte Global y trabajan en empresas medianas y grandes: por lo tanto, nuestros resultados no capturan la situación, a menudo muy distinta, que enfrentan las organizaciones pequeñas y las que operan en países pobres y/o autoritarios. No se trata de una muestra representativa ni aleatoria, con lo cual no habilita generalizaciones sobre el sector periodístico. Teniendo en cuenta la muestra estratégica que utilizamos, no es posible la comparación directa de cifras año contra año, aunque los datos sí ayudan a identificar patrones generales.
Fuente: ADEPA
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