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25.07.2019
David Pemsel, de The Guardian: "La gente está dispuesta a pagar por nuestro aporte a la sociedad"
El consejero delegado del diario es el artífice de uno de los fenómenos más increíbles de los últimos años: hacer que la gente pague por algo que es gratis. Ese algo es el diario británico The Guardian, que pone todos sus contenidos online y, al final final de cada artículo, pide una donación.
Por Pablo Pardo (*)
En un mercado como el de Internet, dominado por el pirateo y la violación de los derechos de propiedad intelectual -muchas veces, alentados por las grandes empresas del sector- la idea de cobrar por contenidos ha sido rechazada por muchos como algo absurdo. Pero lo de pedir contribuciones fue, para muchos, simplemente el signo de desesperación que iba a preceder al hundimiento de un periódico que no había logrado que sus impresionantes datos de tráfico se tradujeran en ingresos.
Tres años y medio más tarde, The Guardian tiene el presupuesto equilibrado. David Pemsel y la directora del periódico, Katharine Viner -que fue nombrada al mismo tiempo que él- han logrado lo imposible. En esta entrevista, durante la conferencia Future of News, organizada por el Financial Times el mes pasado en Nueva York, el consejero delegado del diario explica cómo lo lograron y qué futuro les espera.
Periodista: Cuando a usted le nombraron consejero delegado en 2015, todo el mundo decía: "'The Guardian' es un gran periódico que va a acabar cerrando". ¿Cómo lo han evitado?
David Pemsel: Algo que hay que decir es que, cuando una organización informativa nombra al mismo tiempo al consejero delegado y al director es el momento perfecto para sentarse y mirar cómo pueden hacerse las cosas en un periodo de entre tres y cinco años.
P. ¿No se supone que el papel del consejero delegado es ahorrar y el del director gastar?
D.P: En la constitución de The Guardian, el director está un nivel por encima del consejero delegado. Cuando te nombran máximo responsable de la gestión de The Guardian sabes que estás ahí solo para llevar a cabo la visión editorial. Katharine Viner y yo somos conscientes de que nuestro trabajo en equipo es absolutamente clave para nuestro éxito. Cuanto más dinero tenga ella, más probable es que el periódico sea más relevante, y eso, a su vez, traerá más contribuciones de los lectores y más ingresos publicitarios. Y mi papel es hacer que eso se logre de una manera sostenible desde el punto de vista económico. Yo creo que, en cuando la parte comercial de una empresa informativa se hace dominante, la web se empieza a saturar de publicidad y el medio se olvida de sus lectores. Y si la parte informativa es demasiado dominante, los costes pueden dispararse.
P: Y, cuando usted y Viner fueron nombrados ¿qué hicieron?
D.P: Nos dimos cuenta de que habíamos aprovechado la oportunidad digital desde el punto de vista periodístico, porque dos tercios de nuestro tráfico venían de fuera del Reino Unido, pero no desde el financiero. También vimos que éramos, desafortunadamente, muy dependientes de la publicidad. El resultado era una previsión de un cash flow negativo de 95,5 millones de euros. Así que fijamos una línea de acción con cuatro pilares. Uno: reforzar la relación con nuestros lectores. Dos: intentar que nuestros lectores hicieran una contribución financiera más grande, algo muy importante pero que no sabíamos cómo hacer. Tres: manejar la complejidad de la publicidad online, en especial la programática, y tratar de ver cómo esas tendencias nos iban a afectar para bien y para mal. Y cuatro: aumentar la eficiencia y gestionar costes. La idea era que, si hacíamos esas cuatro cosas bien, seríamos capaces de transformar esas pérdidas en un equilibrio presupuestario en tres años. Y a finales de marzo anunciamos el primer beneficio operativo de The Guardian en 20 años: 890.000 euros.
P: También hubo 120 periodistas despedidos.
D.P: Sí, tuvimos un programa de bajas incentivadas, y la plantilla se recortó en entre 450 y 500 personas, de ellas 120 periodistas. Fue difícil, pero inevitable.
P: Y así es como han conseguido que 650.000 personas -de ellas, unas 300.000 de manera regular- paguen por algo que pueden obtener gratis.
D.P: Sí. Ha sido una batalla dura, pero está en juego el periodismo. La clave es que la gente valora la contribución de The Guardian a la sociedad, y está dispuesta a pagar por ello.
P: ¿Cómo lo han logrado?
D.P: Primero empezamos a probar el modelo de contribuciones con un 5% de la audiencia, luego con un 10%, y fuimos subiendo gradualmente.
P: ¿De qué manera identificaron a ese 5% o 10% de lectores comprometidos?
D.P: Tenemos un equipo excepcionalmente bueno de análisis de datos que fue probando el lenguaje más eficaz para ser usado en la caja amarilla que va al final de los artículos. Al principio el mensaje era algo así como "el Guardian está en crisis, le pedimos que contribuya". Ahora no es tan estridente, es más estructurado, menciona nuestra independencia y el hecho de que no somos una empresa con ánimo de lucro. Pero en su día había un nivel de escepticismo muy alto internamente acerca de esta estrategia.
P: Cuando usted llegó al cargo, la opinión dominante era que 'The Guardian' estaba convirtiéndose en una marca global a costa de ir a la quiebra. ¿Se arrepiente de haberse expandido tanto fuera?
D.P: No, no me arrepiento en absoluto. Esa estrategia ha sido positiva en un 100%. Hemos pasado de ser el noveno de los 10 mayores periódicos británicos a ser el tercer sitio web de noticias en inglés con más visitas en todo el mundo. Es cierto que, como Ícaro, volamos muy cerca del sol, y que el periodo 2015-2016 fue muy difícil, pero ese alcance global nos ha dado un sistema de contribución de lectores también global. Y no solo de lectores. Nuestra edición online recibe más ingresos que la impresa, y eso también se aplica a la publicidad: solo el 8% de nuestros ingresos proceden de la publicidad impresa.
P: Pero usted ha limitado la expansión internacional...
D.P: Sí, como parte de nuestro camino hacia la sostenibilidad, en 2016 y 2017 tuvimos que reducir nuestra huella en EEUU en un 50%. Fue una decisión muy dura pero, en último término, no podíamos trasladar nuestra audiencia de 40 millones de diarios únicos mensuales en EEUU -un tercio de la de The New York Times- a ingresos publicitarios. Ahora somos rentables aquí.
P: Ustedes no son una empresa. Cada vez más medios -'The Atlantic', el 'Washington Post', 'ProPublica'- están dejando de ser empresas para pasar a ser propiedad de una persona o, directamente, organizaciones sin ánimo de lucro ¿Se ha acabado el modelo empresarial de los medios, sobre todo cuando pasa por cotizar en Bolsa?
D.P: Yo creo que es un negocio difícil si eres una empresa y tratas de tener buenas relaciones con accionistas que esperan un dividendo anual, y, al mismo tiempo, desarrollar un plan de negocio a 10 años. El caso de The New York Times [que cotiza en Bolsa y está creciendo mucho] es muy especial, porque disfruta de un estatus único en la prensa de EEUU. Pero no es solo el caso de las cotizadas en Bolsa. Los medios cuyos dueños son grandes fondos privados -Buzzfeed, Vice, Vox- , están haciendo contribuciones positivas al ecosistema informativo pero ¿están generando los retornos que esperan sus inversores? ¡En absoluto! Es llamativo, porque esas empresas eran las estrellas, y nosotros éramos prensa heredada [legacy media], que es un término que odio, y ahora somos nosotros los que tenemos un modelo sostenible y ellos los que están replanteándose el suyo. Es pronto para saber si las grandes organizaciones periodísticas que gozan de la confianza del público son, verdaderamente, empresas convencionales.
P: En Internet, lo que hoy es un modelo de negocio sólido mañana se puede venir abajo. ¿Cree posible que en algún momento 'The Guardian' tenga que cobrar por contenidos?
D.P: Tenemos los ingresos más altos de la última década, la base de costes más baja en ocho años, no tenemos deuda, y nuestro plan de pensiones está saneado. Estamos ingresando por publicidad, y nuestro modelo de contribuciones no genera fricción con nuestros lectores, pero eso no significa que todo sea perfecto. Hay dos cosas claras: una, para lograr el máximo impacto editorial, necesitas poder permitírtelo; y dos, en Internet nada es estable.
P: Las webs de noticias más importantes de España están a punto de empezar a cobrar por contenidos. ¿Qué consejo les daría?
D.P: Todo gira alrededor de los datos. En los últimos cuatro años, hemos invertido muchísimo para tratar de entender a nuestros lectores: cuántos nos visitan, cómo lo hacen, quiénes son habituales y quiénes son ocasionales... Eso es científico, te da la pauta para tomar decisiones, no es debatible. Los datos te dicen lo que hay que hacer, y cuanta más coordinación haya entre la parte informativa y la parte comercial a la hora de entender los datos, mejor. Los legacy media no han aprovechado todas las oportunidades de los datos.
P: Algunos se quejan de que tanto análisis de datos es una limitación.
D.P: Debería ser una liberación para entender, por ejemplo, dónde pones los muros de pago, cuán porosos los haces, si el criterio es por el género periodístico, por el artículo... Un muro de pago es una estrategia muy flexible. De hecho, en The Guardian nos referimos a nuestro modelo como un muro de pago voluntario.
(*) Esta nota fue publicada en elmundo.es
En esta nota:
En un mercado como el de Internet, dominado por el pirateo y la violación de los derechos de propiedad intelectual -muchas veces, alentados por las grandes empresas del sector- la idea de cobrar por contenidos ha sido rechazada por muchos como algo absurdo. Pero lo de pedir contribuciones fue, para muchos, simplemente el signo de desesperación que iba a preceder al hundimiento de un periódico que no había logrado que sus impresionantes datos de tráfico se tradujeran en ingresos.
Periodista: Cuando a usted le nombraron consejero delegado en 2015, todo el mundo decía: "'The Guardian' es un gran periódico que va a acabar cerrando". ¿Cómo lo han evitado?
David Pemsel: Algo que hay que decir es que, cuando una organización informativa nombra al mismo tiempo al consejero delegado y al director es el momento perfecto para sentarse y mirar cómo pueden hacerse las cosas en un periodo de entre tres y cinco años.
P. ¿No se supone que el papel del consejero delegado es ahorrar y el del director gastar?
P: Y, cuando usted y Viner fueron nombrados ¿qué hicieron?
D.P: Nos dimos cuenta de que habíamos aprovechado la oportunidad digital desde el punto de vista periodístico, porque dos tercios de nuestro tráfico venían de fuera del Reino Unido, pero no desde el financiero. También vimos que éramos, desafortunadamente, muy dependientes de la publicidad. El resultado era una previsión de un cash flow negativo de 95,5 millones de euros. Así que fijamos una línea de acción con cuatro pilares. Uno: reforzar la relación con nuestros lectores. Dos: intentar que nuestros lectores hicieran una contribución financiera más grande, algo muy importante pero que no sabíamos cómo hacer. Tres: manejar la complejidad de la publicidad online, en especial la programática, y tratar de ver cómo esas tendencias nos iban a afectar para bien y para mal. Y cuatro: aumentar la eficiencia y gestionar costes. La idea era que, si hacíamos esas cuatro cosas bien, seríamos capaces de transformar esas pérdidas en un equilibrio presupuestario en tres años. Y a finales de marzo anunciamos el primer beneficio operativo de The Guardian en 20 años: 890.000 euros.
P: También hubo 120 periodistas despedidos.
D.P: Sí, tuvimos un programa de bajas incentivadas, y la plantilla se recortó en entre 450 y 500 personas, de ellas 120 periodistas. Fue difícil, pero inevitable.
P: Y así es como han conseguido que 650.000 personas -de ellas, unas 300.000 de manera regular- paguen por algo que pueden obtener gratis.
D.P: Sí. Ha sido una batalla dura, pero está en juego el periodismo. La clave es que la gente valora la contribución de The Guardian a la sociedad, y está dispuesta a pagar por ello.
P: ¿Cómo lo han logrado?
D.P: Primero empezamos a probar el modelo de contribuciones con un 5% de la audiencia, luego con un 10%, y fuimos subiendo gradualmente.
P: ¿De qué manera identificaron a ese 5% o 10% de lectores comprometidos?
D.P: Tenemos un equipo excepcionalmente bueno de análisis de datos que fue probando el lenguaje más eficaz para ser usado en la caja amarilla que va al final de los artículos. Al principio el mensaje era algo así como "el Guardian está en crisis, le pedimos que contribuya". Ahora no es tan estridente, es más estructurado, menciona nuestra independencia y el hecho de que no somos una empresa con ánimo de lucro. Pero en su día había un nivel de escepticismo muy alto internamente acerca de esta estrategia.
P: Cuando usted llegó al cargo, la opinión dominante era que 'The Guardian' estaba convirtiéndose en una marca global a costa de ir a la quiebra. ¿Se arrepiente de haberse expandido tanto fuera?
D.P: No, no me arrepiento en absoluto. Esa estrategia ha sido positiva en un 100%. Hemos pasado de ser el noveno de los 10 mayores periódicos británicos a ser el tercer sitio web de noticias en inglés con más visitas en todo el mundo. Es cierto que, como Ícaro, volamos muy cerca del sol, y que el periodo 2015-2016 fue muy difícil, pero ese alcance global nos ha dado un sistema de contribución de lectores también global. Y no solo de lectores. Nuestra edición online recibe más ingresos que la impresa, y eso también se aplica a la publicidad: solo el 8% de nuestros ingresos proceden de la publicidad impresa.
P: Pero usted ha limitado la expansión internacional...
D.P: Sí, como parte de nuestro camino hacia la sostenibilidad, en 2016 y 2017 tuvimos que reducir nuestra huella en EEUU en un 50%. Fue una decisión muy dura pero, en último término, no podíamos trasladar nuestra audiencia de 40 millones de diarios únicos mensuales en EEUU -un tercio de la de The New York Times- a ingresos publicitarios. Ahora somos rentables aquí.
P: Ustedes no son una empresa. Cada vez más medios -'The Atlantic', el 'Washington Post', 'ProPublica'- están dejando de ser empresas para pasar a ser propiedad de una persona o, directamente, organizaciones sin ánimo de lucro ¿Se ha acabado el modelo empresarial de los medios, sobre todo cuando pasa por cotizar en Bolsa?
D.P: Yo creo que es un negocio difícil si eres una empresa y tratas de tener buenas relaciones con accionistas que esperan un dividendo anual, y, al mismo tiempo, desarrollar un plan de negocio a 10 años. El caso de The New York Times [que cotiza en Bolsa y está creciendo mucho] es muy especial, porque disfruta de un estatus único en la prensa de EEUU. Pero no es solo el caso de las cotizadas en Bolsa. Los medios cuyos dueños son grandes fondos privados -Buzzfeed, Vice, Vox- , están haciendo contribuciones positivas al ecosistema informativo pero ¿están generando los retornos que esperan sus inversores? ¡En absoluto! Es llamativo, porque esas empresas eran las estrellas, y nosotros éramos prensa heredada [legacy media], que es un término que odio, y ahora somos nosotros los que tenemos un modelo sostenible y ellos los que están replanteándose el suyo. Es pronto para saber si las grandes organizaciones periodísticas que gozan de la confianza del público son, verdaderamente, empresas convencionales.
P: En Internet, lo que hoy es un modelo de negocio sólido mañana se puede venir abajo. ¿Cree posible que en algún momento 'The Guardian' tenga que cobrar por contenidos?
D.P: Tenemos los ingresos más altos de la última década, la base de costes más baja en ocho años, no tenemos deuda, y nuestro plan de pensiones está saneado. Estamos ingresando por publicidad, y nuestro modelo de contribuciones no genera fricción con nuestros lectores, pero eso no significa que todo sea perfecto. Hay dos cosas claras: una, para lograr el máximo impacto editorial, necesitas poder permitírtelo; y dos, en Internet nada es estable.
P: Las webs de noticias más importantes de España están a punto de empezar a cobrar por contenidos. ¿Qué consejo les daría?
D.P: Todo gira alrededor de los datos. En los últimos cuatro años, hemos invertido muchísimo para tratar de entender a nuestros lectores: cuántos nos visitan, cómo lo hacen, quiénes son habituales y quiénes son ocasionales... Eso es científico, te da la pauta para tomar decisiones, no es debatible. Los datos te dicen lo que hay que hacer, y cuanta más coordinación haya entre la parte informativa y la parte comercial a la hora de entender los datos, mejor. Los legacy media no han aprovechado todas las oportunidades de los datos.
P: Algunos se quejan de que tanto análisis de datos es una limitación.
D.P: Debería ser una liberación para entender, por ejemplo, dónde pones los muros de pago, cuán porosos los haces, si el criterio es por el género periodístico, por el artículo... Un muro de pago es una estrategia muy flexible. De hecho, en The Guardian nos referimos a nuestro modelo como un muro de pago voluntario.
(*) Esta nota fue publicada en elmundo.es
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